【管理学】同意管理：好会议的开始

中小企业理论专家Micheal Jensen把中小企业决策情况分别为四个娱乐节目：劝告、批准、监理和执行者。

在他看来，劝告的娱乐节目是所有中小企业突击的第一步，一定要把劝告权交给负责管理，这和惠普的“要让听到一线炮火的人护卫战斗”是相通的。

指派者如果不必必需负责管理努力工作的存在感，参与感和全局感，小队是带还好的。更重要的，是让雇员理论上参与，而这一切从劝告开始。

劝告的静态是KT静态，是一个整理自己思路的套路。

第一步，每次会议一定有一个主旨，针对一件事，所以要对这件事进行分析，要理清如下情况：起因了什么？什么时有数起因？涉及到哪些人，哪些是举例来说人，哪些是内部人，哪些貌似无关但单单关的的人？这个好事对于完成业绩期望有多重要？目前工业发展到什么程度？最坏会抵达什么程度？……

问这些情况的旨在，是要来使对一件好事从结构上到局部，从情况到结果，从现在到未来，有一个清晰地显然，这分别代表了空有数、时有数和本质的维度，有了这些，就有了对一件事的基本判断。

第二步，从对好事的判断，绕过到对犹如情况的认识到，这也是KT静态最决定性的部分：利用情况、非情况、区别、改变四个步骤深入分析。

KT栏位不一定能让大家在结论上进行谈判恰当，但可以必需在一个轨道上咨询情况。

比如，新产品要买的还好，有人说是销售投入人力毕竟，有人说是产品做得还好，这都是who这一列的好事。但如果在Where那一列，有的市场要买的好，有的兜售的还好，就意味着不必最简单归因到设计其他部门，这就是“情况”和“非情况”的含意。

于是就可以促使思考“区别”这悄悄，比如，确实因为在某些兜售的还好的市场区域，设计其他部门不必亲眼看到这一区域消费者的特点，或者营销其他部门不必让潜在消费者认识到产品。

于是，就引出了下悄悄的情况：这种区别是因为好事和预想的情况不同，有所变化导致的？还是原来不必尽量避免？我们需要如何显然改变？

这就引出了第三步：首选计划，要让大家尽力提议思路和首选计划。

但指派者在这一步要慎重，如果一个团队凝聚力毕竟，大家提议的计划犹如利益分布有很复杂，让每一个人都提议解决计划可能会导致组织内的隐形紧张局势。在这种情况下，咨询确实适可而止，为指派的定案留下更多的空有数。

民主坏了，就会导致突击的僵局。

另一方面，当指派有意停止，负责管理要似乎指派有惟有。在促使表明自己观点时，要反复权衡利害关系。

很多时候不是指派傻，不其实确实独自咨询，而是独自下去，指派的操作方法空有数，回旋余地都不必了。这时要用心急刹车，有些好事可以借机劝告。

第五步，所有会议都确实有结果，所有劝告都确实得到答复，先前一定要定案。由于经过了参与者的劝告和共同咨询，指派者先前拍出来的计划就代表了大家的观点。

这时指派者要善于推功，把出点子的功臣归到负责管理手拿，在这之后再提议其他部门有数、人员有数的协调，会比这样一来布置任务的状态下更顺利。